作者：Clive Yen（MBA, 百大上市公司策略 & 投資主管）
最近在公司的事件，讓我心有所感，所以在這邊寫下自己的感想。
我所在的公司，是光電領域LED的龍頭，2013年以來，一直以飛速的成長制霸市場，整個大中華區域目前還看不到太有威脅性的對手，另外，需求面也是吹正向的風向球，特定應用領域的市場有極高的成長率。我的公司在有管理實力，有題材的狀況下，去年股票也應聲大漲。
在這一片多頭聲中，各部門準備招兵買馬之際，我們部門自然也起了擴編的念頭，目的不是為了加人而加人，當然是因為資源與績效呈現很大的落差。只有2.5個人的team必須cover投資、策略，與研究的課題，工作資源顯得捉襟見肘。在經過年度計畫與CEO報告的努力推銷，高層終於同意增補1人，以創造公司更大價值。
自去年起，我陸陸續續找了很多朋友幫我refer人才，希望可以延攬進聰明反應快，又可以勝任高度壓力的青年才俊。因為身處決策的核心，這些人必須要有很高的學習曲線，還有靈活的工作態度。很幸運地，幾位好朋友介紹的人才都非常優秀，不管是學經歷，或是聰明才智，都是市場上一等一的寶貴資產。
然而，當我們屬意的候選人慢慢進入人資流程時，一切就變得很殘酷，人資最後核薪出來的total package，是差到離譜，低到讓我主動打電話去給應試者道歉。一句話——就是污辱人。
台灣人資的態度是「用最低的薪資延攬進最優秀人才」，這種哲學我實在很無法接受，延攬進最優秀人才這點是對了，但用最低的薪資我必須要打個問號。所謂的最低薪資是甚麼？我想人資巴不得用免費的薪水找進來海歸的研究所強者，但礙於這樣會犯法，所以得符合政府規定給予最低薪資；但最低薪資也太欺負人，更何況是在一家科技公司也未免太不大氣，所以姑且只好找出一個似是而非的標準，叫做 「同年齡同等級齊薪制」。
乍聽之下似乎合理，因為他的邏輯就是，不管任何應試者，我人資去輸入你的學校名稱，如果你是Harvard, Stanford，就是一個級距；如果你是台大政大，那又是另一個級距。接著，工作經驗，三年一個級距、兩年另一個級距。最後，公司的名字，上市公司一個級距、非上市一個級距，丟到一個核薪資料庫去做分析比較。最後最經典，核出來的薪水，再去跟公司內部既有同職級同年齡的平均做比較。
比較甚麼呢？比較你的薪水有沒有比同等級的人高？比如說，一個23歲大學剛畢業的小夥子，全部的核薪都完成，發現你的薪水坐落在3.3萬到4萬中間，但公司24歲助理專員的薪水最高是3.7萬，那你就不要想超過3.7萬了。
上述的這些資訊聽起來似乎合邏輯，但仔細思考，發覺根本是狗屁！你說上面的這整個流程，主要都是根據你的背景，將你的薪資定位在合理的範圍。我深深相信這個本意是好的，因為這就是所謂「計畫」的一部分，計畫就是要有底、有根據。但最後的決定應該還是得符合應試者的「實際情況」來判定，而非這些「客觀條件」。
我相信人資也很了解這一塊，怎麼說？如果今天核薪完成，最後出來的價碼是4.2萬，但在面試中間，你發現此應試者的談吐態度很差，整個人好像很沒勁，甚至無法獨立思考，我想人資在最後一定會砍價，也許砍到3.7萬或是3.8萬的等級。我不能否認，如果應試者有這些問題，人資的確該把關，將他的價碼壓到平均之下，而判斷要減碼的依據，的確是背景與學歷難以判斷的感覺或是特質。
這邊做出一個小結論，那就是「同年齡同等級齊薪制」根本不適用於人資篩選的系統，因為在人資的判定裡面，不qualified的應試者也是會被downgrade到這個級距之外的最極限，就是所謂的不適任，因此不採用。
那既然同年齡同等級齊薪制不適用，那人資真正面對的問題依然是——如何有效的找出一個應試者的準確薪資水準？用一個例子來交代情境好了。當一個學歷平平、背景平平的人出現在你眼前，會有三種可能：第一，他的確就是個資質平平的人；第二，他其實能力很好，只是找不到伯樂；第三，他其實能力差爆了，只是運氣好可以爬到平平的level。
要怎麼辨識出他真正的能力？簡單說，真的就是靠面試。他會左右你從核薪出來的結果，也會當做最後價碼的依據。即使你背景多麼長春藤，人資也不可能看到你面試很腦殘的表現，還硬是堅持給你高薪。
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你說面試要怎麼用很短的時間掌握到一個人的能力與適任度？來了，這就是所謂 「人資的專業」。真正專業的人資，是可以用各種工具與問答方式在非常短的時間，了解一個人的真正實力。因此有很多種面試的手法，像是Situational Interview，Behavior Interview等等，最後當你用了很多經驗以及判定去了解應試者的capacity，接下來你要做的事情就是關鍵：
「你打算用符合其能力的數字去滿足應試者期望，並且激發更多潛能與價值。」
或是，
「你打算砍他的價格，用偷拐搶騙的方式讓他符合成本效益。」
奇怪的是，這兩者的邏輯都對，但是台灣人資通常只接受後者，而覺得前者很荒謬！？通常她們的理由都是搬出「同年齡同等級齊薪制」。但我前面就已經論證過了，所謂的「同年齡同等級齊薪制」在遇到廢柴時，人資也會調降薪資啊，所以這個邏輯根本就是錯的。如果你跳過同年齡同等級齊薪制，那就回到台灣人的原罪——Cost Down制度了。
一個是花錢產生額外效益；一個是降價搾取最大價值。大家都會說，一個是創新，一個是殺價。殺價不好，台灣人就是殺價把自己搞死了，網路上這類的文章太多，我也不想論述，但其實我沒有那麼絕對，我甚至認為Cost Down是一件好事。講簡單點，誰不想Cost Down？GUCCI也在Cost Down，LVMH集團也有內部的Cost Down文化，這些高階精品都在Cost Down了，為什麼我們不能降價？所以問題不是在Cost Down，而是在「只會」Cost Down。
回到recruiting的例子，當遇到公司要徵選Operator，並不是說Operator不好，而是工作的取代性較高，技術門檻較低；最重要的，能發揮的額外效益相當有限時，我鼓勵這樣的工作薪酬用Cost down的概念去切入。然而，當你遇到策略規劃、市場分析、投資評估的專才徵選時，用同一套邏輯就會出錯了。
因為這些賺智慧財的工作，需要的是創意性的工作環境，需要的是一群優秀人才聚在一起，需要的是把全神心力專注在工作上，即使是下班了都還要想到工作上的事情。於是你應該要給他合理的薪資，甚至是鼓勵性的薪水，最後才有辦法激勵出超出薪資以外的綜效。
講到這邊，我覺得台資公司的悲哀就在於，老闆本身還是 「只有」 Cost Down思維，我覺得這倒也不打緊，因為他的事業就是這樣做起來的。但是連人資主管，都是一樣的想法，而沒有全盤的了解哪些工作該給出價值性的薪水，哪些可以砍，這就是就業圈的悲哀。
講難聽一點，人資專業度不足，無法證明出新進人員領高薪的可期效益；努力度不足，無法用心了解用人單位工作需求；天份不足，因為招聘Junior人資的，都是沒sense的人資主管，因此整個人資單位就很弱。這就是台灣的招聘現況。
結論：這幾天為了新進人員，與人資單位抗爭，搞到處長、副總、董事長都下來關心，只是因為我在堅持，我想用合理的薪水，去爭取一個年輕反應快的優秀人才可以加入我們，而且創造出對公司更大的效益。
看起來，我的朋友們大部份未來都會當主管或是老闆，希望你們在未來準備用人時，也要有勇氣跟人資抗爭。要記住，這些新人未來如果歸你所用，你就要對他負責，對他負責的方式就是不要讓人欺負他，如果你連他在一開始進來都無法罩他，那你有甚麼資格當主管？共勉之。
